Risto Siilasmaa dao intervju vrijedan čitanja za McKinsey&Company

Poslovni medij McKinsey&Company napravio je odličan intervju s predsjednikom Odbora Nokije Ristom Siilasmaaom, od finskih medija nazivanim ‘Spasiteljem Nokije’. Intervjuu se dotiče Ristove tvrtke F-Secure, kako je Risto nakratko postao milijarder, ali je zbog prevrata na burzi taj status izgubio, te uvid u situaciju iza kulisa oko “preporoda” Nokije.

Najzanimljivija saznanja su:

  • Risto je sam s tvrtkom F-Secure početkom 2000-ih osjetio koliko se Nokia loše ponaša prema partnerima i upozorio tvrtku da je potrebna promjena
  • Uveo je novu filozofiju rada u vrh same tvrtke, što se u konačnici reflektiralo i na ostale dijelove
  • Samo 3% trenutnih zaposlenika radilo je u Nokiji prije 3 godine, što znači da je riječ o tvrtki koja se morala mijenjati iz srži kako bi opstala

Dojam kojeg Risto i Rajeev Suri, CEO Nokije, ostavljaju prilikom davanja intervjua jest da nikad više neće dopustiti da se Nokia dovede u situaciju u kojoj je bila 2012. Svaka odluka mora biti popraćena dubinskom analizom i fokus tvrtke mora biti stavljen na budućnost, a ne na prošlost. Neke najzanimljivije odgovore možete pročitati u nastavku, dok odlični cijeli intervju na stranci McKinseyja.

P: Kako vodeći ljudi tvrtke mogu predvidjeti situaciju sličnu onoj u kojoj se Nokia našla nakon predstavljanja iPhonea?

O: Uspješne tvrtke trebaju veliku pažnju usmjeriti na indikatore poslovanja u budućnosti. Često se šalim da mi u velikim tvrtkama vodi poslovanje kao da vozimo auto čija je cijela prednja strana zapravo retrovizor, dok samo kroz mali prorez vidimo kamo se krećemo. Odnosno, toliko smo fokusirani na prošlost, da nemamo mogućnosti gledati naprijed. Nitko normalan ne bi vozio takvo auto.

P: Dakle, Nokia je gledajući u retrovizor promašila naglo skretanje na mobilnom tržištu i nakon toga poduzela radikalne poteze kako bi se vratila na pravi put.  Kao na primjer, dovođenje Stephena Elopa iz Microsofta, prestanak ulaganja u vlastiti softver,  te u konačnici prodaja Odjela uređaja i usluga Microsoft. Opišite nam situaciju 20120. kada ste imenovani predsjednikom Odbora.

O: Meni knjiga Jima Collins’a ‘How the Mighty Fall’ točno opisuje što se dogodilo Nokiji. Kada sam postao predsjednik Odbora, bili smo u 4. fazi kada morate učiniti nešto dramatično da izbjegne 5. fazu – propast. Te godine (2011.) dvaput smo objavili upozorenje o padu prihoda, gubitak tvrtke popeo se na 2 milijarde dolara samo u prvoj polovici godine. Planirali smo velika otpuštanja, skoro svi investitori su digli ruke od nas, a naša vrijednost na burzi je potonula. U mnogo poteza koje smo tada vukli nismo bili sigurni, a ni ja sam nisam točno znao je li to što radim ispravno i dobro za tvrtku.

P: Što ste naučili iz te situacije?

O: Prvo što sam napravio jest stvaranje filozofije vođenja tvrtke kojoj je glavno načelo da čelni ljudi budu ‘paranoidni optimisti’.

Tako sam 2012. bio paranoičan i optimističan po pitanju Nokije. Nekako sam odlučio da prije nego što se bacimo u klinč sa izazovima, trebali bismo se smiriti i promisliti kako pristupiti problemu. Tada sam naučio nešto važno: “Uvijek kada ideš u nepoznato, prvo se zaustavi na trenutak.”

U biti sam rekao: “Zaboravimo trenutne probleme i razgovarajmo o onome što je stvarno važno. Kako zajedno raditi? Kako uživati dok radim0? Koliko je bitno poslu dati sve što možemo? Što smo spremni učiniti? Kako donosimo odluke? Po kojim pravilima ćemo voditi naše sastanke? I tada smo napravili ‘zlatna pravila’.

Sedam ih je, ali spomenut ću samo neka. Prvo je da uvijek onaj koji nam nešto govori želi najbolje za nas. Jednostavno, ali mijenja dosta toga kada se prakticira. A posljednje je da je očajan sastanak onaj na kojem se ne smijemo. To je izuzetno bitno kod donošenja emotivnih odluka, kada se sve čini crno.

P: Recite još nešto o primjeni tih pravila.

O: Vrtimo se na knjigu Jima Collinsa, treća faza propasti je nijekanje istine. Kada ste u odličnoj poziciji svaka loša vijest vam je prijetnja pa kažnjavate ljude koji vam donose te vijesti.

Kao Odbor, odlučili smo da sve naše odluke moraju biti popraćene dubinskom analizom i podacima. Svaka opcija se mora raspravljati, tako da smo na stol stavili i pitanje o bankrotu tvrtke.

Da bi takav pristup radio, trebali smo stvoriti atmosferu povjerenja u tvrtki. Sa Stephenom Elopom smo dogovorili puni uvid u odluke izvršnog tima i zajednička nam je poruka bila:” Doći ćemo u sobu i reći: “Imam veliki izazov. Ne znam što da napravim. Imam tri rješenja, a nisam zadovoljan ni sa jednim. Možete li mi pomoći u poboljšanju rješenja?” Ali, ako dođete u ured samo s jednim planom i to nam pokušate uvaliti, nećemo vas poštovati niti vam vjerovati.”

Sljedeći potez bilo je vraćanje povjerenja zaposlenika, što je bilo izuzetno teško zbog velikog broja otkaza. Kreirali smo program Bridge, preko kojeg je u 18 mjeseci većina našla posao, a 85% njih je bilo zadovoljno ponašanjem Nokije prema njima.

P: Kako je strategija Nokije evoluirala u sljedeće dvije godine (2012.-2014), koje su bile obilježene velikim transakcijama?

O: Malo konteksta- nedugo nakon što sam postao predsjednik Odbora, Microsofta, naš glavni partner, predstavio je svoj prvi uređaj – Surface tablet. To je bila poprilično uznemirujuća vijest za nas jer smo znali da bi Microsoft mogao eventualno predstaviti i svoj smartfon, koji bi nam bio konkurencija. Kako se nositi s tim?

I tada, početkom 2013., Microsoft nas je kontaktirao sa željom da kupi odjel uređaja. Isprva sam bi optimističan oko oporavka Nokije kao proizvođača mobilnih uređaja, ali nakon dubinskih analiza paranoična strana je prevladala. Shvatili smo ako ne prodamo Odjel uređaja i usluga tvrtka nema svijetlu budućnost.

Tada (2013.) smo imali 50% udjela u NSN-u, dok je Siemens držao drugu polovicu. Obje tvrtke odlučile su zapravo da ih nije briga za tu zajedničku tvrtku te da slobodno može ili bankrotirati ili slobodno izaći na burzu. Činjenica je da je tvrtka poprilično napredovala pod vodstvom Rajeeva Surija (trenutnog CEO-a) i oporavak zajedničke tvrtke bio nam je vidljiv pa smo sredinom 2013., kada smo još bili u pregovorima s Microsoftom, odlučili otkupiti Siemensov udio. Godinu dana nakon, krenuli smo u širenje naše strategije, a jedna od 6 mogućnosti bila je kupnja Alcatel-Luenta.

Da nadodam, prilikom svih tih pregovora uistinu je došlo do izražaja koliko je povjerenje važno. Na prvom sastanku s Microsoftom oko prodaje, u sobi je bilo preko 30 osoba, od čelnih ljudi do vanjskih suradnika i odvjetnika. Odlučili smo da tako ne može i zabranili smo da na sastancima sudjeluju ljudi koji nisu od interesa tvrtke, te ograničili broj pregovarača na najviše 4 sa svake strane po sastanku. Isti model smo primijenili s Alcatelom i pregovori su prošli izuzetno dobro.